Inleiding
Management, zeker in de zorg, wordt vaak gezien als niet-productief en te duur. Diverse organisaties stapten om die reden over op zelfsturing van teams, maar komen daar toch op terug, schreef dagblad Trouw recent[1]nog. Kennelijk heeft iemand die expliciet met sturing is belast – een manager - toegevoegde waarde voor medewerkers. Maar dat moet dan uiteraard wél een goede manager zijn.
Wat is een goede manager? Daar zijn veel publicaties over te vinden. Eén van die publicaties is ‘Hoe bouw je een High Performance Organisatie’ van André de Waal[2], waarin vijf universele factoren van excellent presteren worden geïdentificeerd. Eén van die factoren is kwaliteit van management. De Waal noemt twaalf kenmerken voor goed management en geeft bij elk van die kenmerken minimaal vier tips om ermee aan de slag te gaan. Dat zijn twaalf maal vier acties op de to-dolijst van de manager. Dat roept de vraag op of dit simpeler en met meer focus kan. Simpeler door reductie van het aantal kenmerken én meer efficiency en effectiviteit in het realiseren van die kenmerken. Meer focus door aan te sluiten bij de doelen van de organisatie en de motivatie van de manager.
Het fenomeen manager kende Aristoteles niet, maar over hoe een mens goed wordt had hij ideeën die bruikbaar kunnen zijn voor managers. Goed zijn wordt volgens Aristoteles niet bepaald door het doel dat iemand nastreeft, maar door de manier waarop iemand dat doel bereikt, namelijk door zich aan te wennen het juiste te doen[3]en te handelen vanuit kwaliteiten, die hij deugden noemt. Een goede manager zou dus volgens Aristoteles zijn acties laten bepalen door deugden om die acties juist te laten zijn.
In de zorg is denken vanuit deugden niet nieuw. Voor zorgprofessionals zijn al deugden geïdentificeerd die belangrijk zijn voor het realiseren van goede zorg[4]. Dat zou reden kunnen zijn om ook voor managers in de zorg deugden te identificeren die hen kunnen ondersteunen om goede managers te worden. Ik wil dat doen door een aantal elementen uit het denken van Aristoteles en vier cruciale deugden van zijn leermeester Plato in relatie te brengen met kenmerken van goed management in de publicatie van de Waal.
Dit leidt tot de volgende vraagstelling: Hoe kan het denken over deugden van Aristoteles het handelen van een manager in de zorg zo ondersteunen dat hij van een manager een goede manager wordt?
Daarvoor wordt eerst beschreven wat een manager in de zorg doet en wat van een manager een goede manager maakt volgens de Waal. Daarna volgt een beschrijving van een aantal elementen uit de deugdethiek van Aristoteles. Deze elementen worden vervolgens gerelateerd aan de kenmerken van goed management bij de Waal, zodat tenslotte een aantal deugden voor goed management kunnen worden benoemd.
Wat doet een manager in een zorgorganisatie?
Een manager werkt in een organisatie – een entiteit waarin een groep mensen werkafspraken heeft gemaakt over een te bereiken doel of ideaal[5]. Van dat doel of ideaal worden subdoelen afgeleid op basis waarvan de werkprocessen van de organisatie worden ingericht. Managers sturen (in) die processen en geven leiding aan mensen, zodat de doelen van de organisatie resultaten kunnen worden. Managers hebben daarin relatie-, informatie- en beslissingsgerichte rollen. De eerste twee hebben o.a. betrekking op leidinggeven en informatie doorgeven. De laatste rol op o.a. middelen verdelen en het oplossen van stoornissen[6]. In het uitvoeren van hun taak hebben managers te maken met diverse belanghebbenden - medewerkers, klanten, leveranciers, financiers en mogelijk nog anderen -, die allen een positief effect van de organisatie willen ondervinden[7].
Een manager in de zorg doet hetzelfde als andere managers, maar onderscheidt zich door het doel van de organisatie waarin hij werkt. Dat doel is het verlenen van zorg aan mensen die daar behoefte aan hebben. Die zorg wordt vaak begrepen als een product of dienst die door medewerkers geleverd wordt aan cliënten, die als consumenten autonoom zorg afnemen op basis van een weloverwogen beslissing, nadat zij adequaat zijn geïnformeerd[8]. Dit is een vorm van marktdenken.
Vanuit de zorgethiek worden vragen gesteld bij deze manier van marktdenken, omdat die geen recht doet aan de mens die in een kwetsbare positie terecht is gekomen en behoefte heeft aan zorg. Dat is een mens die eerder zoekt naar zijn behoefte aan zorg dan dat hij daar weloverwogen over zou kunnen beslissen. Iemand die kwetsbaar is geworden is dan ook niet meer autonoom, maar kan weer autonoom worden in een zoektocht naar zijn behoeften en hoe die ingevuld te krijgen[9]. In die zoektocht spelen zorgmedewerkers een essentiële rol. Zij hebben namelijk de taak om in dialoog met degene die kwetsbaar is geworden, te zoeken naar behoeften die de basis vormen voor de manier waarop de zorg vorm zou moeten krijgen.
Het doel van een zorgorganisatie komt zo in een ander licht te staan. Dit doel wordt namelijk niet alleen gerealiseerd door de zorgverlener, maar ook door de zorgontvanger. Beiden – zorgverlener en zorgontvanger - handelen in dialoog en bereiken een gezamenlijk resultaat, i.c. zorg. In deze zorg – die volgens sommigen ook in zichzelf als deugd kan worden opgevat[10]- worden naast vakbekwaamheid deugden zichtbaar. Bij de zorgverlener zijn dat compassie, onderscheidingsvermogen, betrouwbaarheid, integriteit en gewetensvol zijn[11]. De zorgontvanger kan dat beantwoorden met vertrouwen, respect en hoop[12].
Het doel of resultaat van een zorgorganisatie is dus zorg die in zich beschouwd kan worden als een deugd, maar in ieder geval als een dialogisch proces waarin een aantal deugden zichtbaar worden. Dit is het doel waaraan managers in de zorg hun handelen kunnen relateren.
Goed management?
De Waal identificeert op basis van wereldwijd onderzoek in profit- en non-profitorganisaties een aantal kenmerken van goed management. Goed management is in zijn publicatie niet alleen één van de vijf factoren die kunnen leiden tot excellent presteren van een organisatie, maar zelfs de belangrijkste factor die bepaalt of een organisatie een high performance organisatie wordt en blijft[13]. Daarmee lijkt het voor een manager cruciaal om aan de kenmerken van goed management te voldoen. Die kenmerken zijn volgens de Waal de volgende.
Vertrouwen
Integriteit
Een sterk rolmodel
Snelle beslissingen
Snelle acties
Coaching
Resultaatgerichtheid
Effectiviteit
Sterk leiderschap
Zelfvertrouwen
Verantwoordelijkheid
Besluitvaardigheid mbt niet-presteerders[14]
De benaming van de kenmerken hierboven volgt de benaming van de Waal. Zijn beschrijving van de kenmerken is niet altijd congruent met de benaming. Bovendien zegt zowel de benaming als de beschrijving van de kenmerken weinig over de intrinsieke motivatie en de daaronder liggende kwaliteiten van de manager, terwijl inmiddels onderkend wordt dat effectief managen begint bij het stimuleren van de eigen intrinsieke motivatie en die van medewerkers[15].
Het is dus de moeite waard na te denken over de kwaliteiten die de basis vormen voor intrinsieke motivatie en die het handelen kunnen richten. Als we deze kwaliteiten opvatten als deugden[16]dan bieden deugden de manager mogelijk een ingang om van manager een goede manager te worden. Deugden hebben een focus op doelen en functie[17]en kunnen daarom behulpzaam zijn in de praktijk van management. Zo komen we uit bij Aristoteles.
Deugden en Aristoteles
Aristoteles hanteerde een deugdethiek die van doelgerichtheid en activiteit uitgaat[18]. Het hoogst haalbare doel was volgens hem eudaimonia. Dit is volgens Aristoteles een activiteit van optimaal functioneren in zijn beste en meest volledige vorm en dat een leven lang. Eudaimoniawordt vaak vertaald met geluk, maar betekent eerder ‘er goed aan toe zijn’[19]en dat bereikt iemand door juist te handelen.
De disposities die nodig zijn om juist te handelen en optimaal te functioneren zijn deugden[20].
De mens is volgens Aristoteles van nature uitgelegd om optimaal te functioneren en deugdelijk te zijn, maar deugden moeten wel worden geoefend. ‘Er goed aan toe zijn’ wordt bereikt door optimaal te functioneren in combinatie met een vorm van lering en oefening’[21]. ‘Er goed aan toe zijn’ is daarmee haalbaar voor mensen. We hebben de aanleg om het voor elkaar te krijgen in ons en de disposities die ertoe leiden – deugden - kunnen we oefenen in de concrete dagelijkse praktijk, waardoor deugden op termijn tot eigenschappen kunnen worden[22].
Bij dat oefenen biedt Aristoteles handvaten in zijn concepten over ‘het midden’ en ‘gepastheid’. Het midden leidt ons naar de deugd vanuit het idee dat elke deugd een teveel en een te weinig heeft[23]. Het midden is afhankelijk van het subject – van degene die handelt - en niet van het object. Als voorbeeld: Moed is het midden tussen overmoed en lafheid. En moed is iets anders voor een militair dan voor een manager.
Het andere concept, nl. gepastheid, gaat uit van het idee dat deugd ligt in de motivatie en het handelen op het juiste moment, bij de juiste gelegenheid, jegens de juiste mensen, met het juiste doel en op de juiste manier[24]. Als voorbeeld: Moed op het verkeerde moment en jegens de verkeerde mensen kan zo maar ontaarden in overmoed en is dan niet deugdelijk.
Passend handelen en het juiste midden vinden moet in de dagelijkse praktijk elke keer weer overdacht worden, zodat een weloverwogen keuze gemaakt kan worden. Die keuze maakt iemand volgens Aristoteles door vanuit kennis alle handelingsmogelijkheden en consequenties te overwegen, vervolgens een handelingsmogelijkheid te kiezen omwille van die handelingsmogelijkheid zelf en daaraan vast te houden. Iemand neemt vervolgens een besluit dat de basis is voor vastberaden handelen[25].
De hierboven beschreven wijze van overwegen zal uiteindelijk leiden tot phronèsis, ‘praktische wijsheid’[26], een intellectuele deugd. Aristoteles werkt dat in samenhang met morele deugden uit in zijn Ethica Nicomachea. Hij ziet praktische wijsheid als noodzakelijke voorwaarde voor het beoefenen van morele deugden, voor optimaal functioneren. Praktische wijsheid is niet hetzelfde als intelligentie, maar een afwegingsvaardigheid op basis van alle relevante informatie. Hierbij worden adviseurs en belanghebbenden betrokken, worden precedenten onderzocht en eventuele calamiteiten onder ogen gezien[27].
Aristoteles bouwt voort op het denken van zijn leermeester Plato. Ook Plato noemt phronèsis, praktische wijsheid in zijn Politeia. Bij hem is het één van de vier deugden die hij in samenhang met drie andere deugden – moed, gematigdheid en rechtvaardigheid- beschrijft[28]. 800 jaar later zijn deze deugden door kerkvader Sint Ambrosius beschreven als de vier kardinale deugden en zo staan ze ook nu nog bekend[29].
Plato meende dat een mens op basis van praktische wijsheid er in zou kunnen slagen het goede te realiseren. Toch mislukt dit vaak, omdat een mens last heeft van begeerten én van angsten om datgene kwijt te raken dat hij begeert. Dus zijn volgens Plato andere deugden noodzakelijk om het goede te realiseren, i.c. andreia(moed) en sóphrosunè(gematigdheid). Gematigdheid is nodig om begeerten te beteugelen en moed om angsten te overwinnen. Dit alles leidt uiteindelijk tot dikaiosunè(rechtvaardigheid), de som van alle delen[30].
Rechtvaardigheid is ook volgens Aristoteles de volmaakte deugd, omdat die niet op het subject is gericht, maar in praktijk gebracht wordt in relatie met anderen[31]. Een deugd die voor leidinggeven essentieel is dus. Aristoteles zegt daarover zelfs dat ‘leiding geven zal laten zien wie iemand is[32].
Een rechtvaardig mens kan zowel tussen zichzelf en een ander als tussen anderen onderling zaken verdelen[33]. Interessant is het onderscheid dat Aristoteles maakt tussen vereffenende en verdelende rechtvaardigheid. De vereffenende rechtvaardigheid speelt een rol bij ruilen en straffen en de verdelende rechtvaardigheid bij een rechtvaardige verdeling van lasten en baten over een groep[34].
Gematigdheid is een deugd die een midden zou moeten zijn tussen het zich teveel of te weinig overgeven aan genietingen. Bij het laatste - te weinig - kan Aristoteles zich weinig voorstellen. Daarmee is gematigdheid voor hem een eigenschap die tegengesteld is aan onmatigheid[35].
Moed ten slotte is een midden tussen lafheid en overmoed die hij ziet als een teveel aan zelfvertrouwen. Iemand is moedig als hij ondanks zijn angst, zal handelen en die angst zal verdragen, als dit - alles overwegende - juist is.
Samenvattend zijn elementen uit het denken van Aristoteles die in relatie te brengen zijn met de kenmerken van goed management bij de Waal:
- Het uitgangspunt dat alle handelen doelgericht is en dat júist handelen bepaalt of iemand goed is;
- In juist handelen worden deugden zichtbaar. Tegelijkertijd worden deugden geoefend in handelen;
- Het midden en gepastheid bepalen of handelen een schot in de roos – juist - is of een misser[36];
- Vier kardinale deugden: Praktische wijsheid, gematigdheid, moed en rechtvaardigheid.
Kenmerken in relatie met het denken van Aristoteles
We gaan terug naar de twaalf kenmerken van de Waal. Ook de Waal stelt zich de vraag of het allemaal niet te veel is, maar meent dat het meer is dan het lijkt, omdat managers van nature resultaatgericht, effectief, besluitvaardig en actiegericht zouden zijn[37]. Aristoteles zou in zoverre met de Waal instemmen dat hij zou erkennen dat managers deze disposities in zich hebben, maar dat ze geoefend moeten worden[38]om tot vaardigheden, deskundigheid of zelfs eigenschappen te worden.
Resultaatgerichtheid, effectiviteit, beslissingen, acties en praktische wijsheid
Deze kenmerken passen bij de beslissingsgerichte rol van de managers. Aristoteles zou eerder spreken over doelgerichtheid dan over resultaatgerichtheid. Hij opent zijn Ethica Nicomachea zelfs met de opmerking dat elk handelen een bepaald ‘goed’ dient[39]. In managementtermen is dat een doel, waaraan een manager volgens de Waal als vanzelfsprekend zijn bijdrage zal willen leveren[40]. Dat doel zal voortdurend het handelen richten, zodat het uiteindelijk resultaat wordt. Aristoteles voegt daaraan toe dat in het handelen (van de manager) deugden zichtbaar worden[41], waardoor het juist handelen wordt dat tot een ‘goed’ leidt[42].
De mate waarin en de manier waarop en voor wie de manager dat doel realiseert, laat zien hoe effectiefhij is geweest. Aristoteles zou zeggen hoe gepast zijn handelen is geweest[43]. Als dat niet gepast was, dan is het goed te evalueren en een volgende keer alles opnieuw te overwegen. Dat is de manier om ‘praktische wijsheid’ te oefenen en bekwaam of zelfs deskundig te worden[44]. Mogelijk werd te snel besloten of te snel tot handelen overgegaan.
Snelle beslissingennemen blijkt in de beschrijving van de Waal niet het snel nemen van beslissingen te betreffen, maar het snel omzetten van beslissingen in handelen. Een beslissing wordt ook volgens de Waal door een manager idealiter weloverwogen genomen, nadat geluisterd, begrepen, samengewerkt en overtuigd is[45]. Dit lijkt op wat Aristoteles beschrijft als hij spreekt over praktische wijsheid[46]. Aristoteles gaat er bovendien vanuit dat weloverwogen beslissingen gevolgd worden door vastberaden daden gericht op het doel[47]. Dit komt overeen met wat de Waal zegt over snelle acties. Dit kenmerk blijkt namelijk niet zozeer snel handelen te beschrijven, maar eerder effectief, i.c. gericht op gewenste en noodzakelijke resultaten[48]. In die actie, in dat handelen wordt mogelijk ‘praktische wijsheid’ zichtbaar in combinatie met eventuele andere deugden.
Praktische wijsheid richt dus het handelen van de manager bij zijn beslissingsgerichte rol[49]. De rol waarin hij besluiten moet nemen en vastberaden moet handelen om doelen om te kunnen zetten in resultaten. Hij laat dat zien in de effectiviteit van zijn daden. Voorts richt de praktische wijsheid de gepastheid van het handelen i.c. de mate waarin, het tijdstip, de wijze waarop, de persoon ten opzichte van wie én welke andere deugden relevant zijn. Andere deugden zoals rechtvaardigheid, moed en gematigdheid. Deze laatste drie deugden worden zichtbaar in kenmerken die zowel de beslissingsgerichte als de relatie- en informatiegerichte rol van de manager betreffen.
Besluitvaardigheid mbt niet-presteerders, zelfvertrouwen, sterk leiderschap en moed, gematigdheid en rechtvaardigheid.
Sterk leiderschapis volgens de Waal het vermogen leiding te geven, waarbij dat vermogen ook overeind blijft bij weerstand en tegenspoed en ingezet kan blijven worden om de gewenste resultaten te halen. Zo nodig worden belanghebbenden ter verantwoording geroepen als afspraken niet nagekomen worden of resultaten niet gehaald[50]. Als mensen blijvend niet presterenworden lastige besluiten genomen. Het laatste ook omdat de motivatie van mensen die wel presteren hierdoor toe zal nemen[51].
Zelfvertrouwenheeft een manager volgens de Waal als hij met een juiste mix van nederigheid – door zich te realiseren dat hij nog kan en moet leren - en zakelijke wil een organisatie leidt. Hij is weliswaar zelfbewust, maar tegelijkertijd bescheiden en wendt zijn macht moreel verantwoord en gericht op mensen aan. Hij is in staat besluiten te nemen ook als hij niet zeker is van zijn zaak, omdat hij bereid is een fout besluit terug te draaien[52].
Een manager laat met deze kenmerken moed, matigheiden rechtvaardigheid zien. Verdelende rechtvaardigheid laat hij zien door het uitgangspunt dat een ieder zijn inzet moet leveren in de organisatie en dat deze inzet op een rechtvaardige manier is verdeeld. Als dat niet meer het geval is, dan is het billijk[53]een lastig besluit te nemen ten opzichte van niet-presteerders – een vorm van vereffende rechtvaardigheid. Dat is niet alleen billijk ten opzichte van niet-presteerders, maar ook ten opzichte van mensen die wel presteren.
Moed- opgevat als onverschrokkenheid bij moeilijkheden, maar ook als vertrouwen op een goede uitkomst[54]- laat de manager zien door bij weerstand niet van de koers af te wijken als – alles overziende - die koers nog steeds in overeenstemming is met de doelen van de organisatie. Maar er is ook moed nodig om besluiten te nemen als een manager niet helemaal zeker is van zijn zaak óf om besluiten terug te draaien als dat gepast blijkt te zijn. Ten slotte is er moed nodig om in te grijpen als een manager constateert dat er sprake is van niet-presteren.
Gematigdheid– opgevat als niet tot uitersten vervallend[55]- ten slotte laat de manager zien door vanuit een zekere nederigheid – in het besef dat men nog kan leren - en met een gepast gebruik van macht en invloed de organisatie te leiden.
De vier kardinale deugden bieden de manager in zijn beslissingsgerichte rol – en gedeeltelijk in de relatie- en informatiegerichte rollen – dus de mogelijkheid zich te focussen op een viertal kwaliteiten die zijn handelen op weg naar een te behalen doel richten én die hij al handelend kan oefenen. Door al oefenend deugdelijk te handelen kan hij een voorbeeld – een rolmodel - zijn in zijn relatie- en informatiegerichte rollen, hoewel in de laatste rollen nog een aantal andere deugden van belang zijn, zoals we hieronder zullen zien.
Sterk rolmodel, coaching, vertrouwen, integriteit en verantwoordelijkheid en zorg.
Managers geven volgens de Waal leiding door het handelen dat zij laten zien en hebben zo invloed op de motivatie en prestaties van medewerkers[56]. Daarnaast ondersteunen en faciliteren zij medewerkers met het oog op persoonlijke en professionele ontwikkeling[57]. Een goede manager is rolmodel als het gaat om vertrouwen, integriteit en verantwoordelijkheid. Ook rolmodel zijn en coachenpast in het denken van Aristoteles die immers meende dat deugden in het handelen zichtbaar worden, dat we anderen daarmee tot voorbeeld zijn en dat we kunnen groeien in deskundigheid[58].
Hierboven zagen we al dat in een zorgorganisatie een medewerker deskundig is als hij in dialoog met een zorgontvanger tot gepaste zorg komt. Daarmee bereiken zorgverlener en zorgontvanger een resultaat – zorg- dat in zichzelf een deugd is, bovendien een deugd waarin een aantal andere deugden zichtbaar worden, waaronder betrouwbaarheid, integriteit en verantwoordelijkheid. Dit zijn deugden die corresponderen met kenmerken van een goede manager bij de Waal.
Een manager in de zorg kan dus effectief en efficiënt sturen in het behalen van zijn resultaat door zelf rolmodel te zijn voor hoe dat vorm kan krijgen. Namelijk door in dialoog met belanghebbenden de (sub)doelen van de organisatie na te streven en tegelijkertijd in zijn handelen de deugden betrouwbaarheid, integriteit en verantwoordelijkheid te laten zien.Een manager in de zorg kan als het ware in zijn eigen handelen het resultaat van de organisatie laten zien en vormgeven.
Conclusie
Hoe kanAristoteles een manager ondersteunen bij goed managen? Aristoteles zou kunnen zeggen dat de eerste vraag die een manager zich zou moeten stellen is aan welk doel hij zijn handelen relateert. Niet omdat dat doel bepaalt of een manager goed is, maar omdat dat doel het handelen van de manager richting geeft. Vervolgens bepaalt de manier waarop de manager dat doel bereikt of hij goed is. En dat laat hij zien door juist te handelen op basis van een aantal kwaliteiten – deugden. Door deugdelijk te handelen wordt de manager goed en door goed te zijn wordt hij rolmodel voor anderen in de organisatie, waardoor hij alleen al door deugdelijk te zijn sturing geeft.
Concreet kan een manager in zijn beslissingsgerichte rol deugden als praktische wijsheid, moed, gematigdheid en rechtvaardigheid voorleven. Daarmee laat hij zien dát hij op basis van deugden handelt, waardoor hij rolmodel kan zijn voor anderen door aanschouwelijk te maken dat deugdelijk handelen leidt tot optimaal functioneren, waardoor men van medewerker een goede medewerker wordt.
In zijn relatie- en informatiegerichte rol kan een manager deugden als betrouwbaarheid, integriteit en verantwoordelijkheid voorleven. Een manager in de zorg zit op dit punt in een bijzondere positie. Hij richt
zijn handelen op het realiseren van zorg, waaraan onder andere de deugden betrouwbaarheid, integriteit en verantwoordelijkheid ten grondslag liggen. Daarmee is een manager in de zorg als rolmodel bij uitstek in de gelegenheid om in dialoog met belanghebbenden van de organisatie cruciale deugden voor goede zorg te laten zien. Zijn handelen valt als het ware bijna samen met het te behalen doel van de organisatie.
Een manager in de zorg kan dus door deugdelijk te handelen niet alleen goed zijn door efficiënt en gefocust zijn doel tot resultaat maken, maar hij laat met dat handelen ook bij uitstek de morele kwaliteit van de zorgorganisatie zien. En wat zou er anders van een manager in de zorg verwacht mogen worden?
Noten
[2]André de Waal: Hoe bouw je een High Performance Organisatie? De vijf universele factoren van excellent presteren(Culemborg, van Duuren Management 2016)
[3]Edith Hall: Wat zou Aristoteles doen?Hoe oude filosofie je leven kan veranderen, (Utrecht, Ten Have 2018) 17
[4]Tom L. Beauchamp en James F. Childress: Principles of Biomedical Ethics(Oxford, University Press 1978) Hoofdstuk 2, 38
[5]Mathieu Weggeman, Gert Wijnen, Rudy Kor: Ondernemen binnen de Onderneming, Essenties van Organisaties (Deventer, Kluwer 2001) 17 t/m 28
[8]Marian Verkerk en Geke Dijkstra: Goede zorg voor kinderen met kanker en hun ouders, een zorgethische beschouwing(Pedagogiek, 23ejaargang, 3, 2003) 243 t/m 245
[9]Dijkstra en Verkerk 245 t/m 248
[10]Tom L. Beauchamp en James F. Childress: Principles of Biomedical Ethics(Oxford, University Press 1978) Hoofdstuk 2, 36
[11]Beauchamp en Childress 38 t/m 45
[12]Dijkstra en Verkerk, 247 t/m 251
[15]Rasmus Hougaard en Egbert Mulder: Hoe leiders denken, Hoe je jezelf, je team en je organisatie naar uitzonderlijke resultaten leidt(Amsterdam, A.W. Bruna Uitgevers B.V. 2018) 15
[17]Justin Oakley and Dean Cocking:Virtue Ethics and Professional Roles, (Cambridge University Press 2001) 3
[18]Edith Hall: Wat zou Aristoteles doen?Hoe oude filosofie je leven kan veranderen, (Utrecht, Ten Have 2018) 17
[19]Charles Hupperts en Bartel Poortman: Aristoteles, Ethica Nicomachea,(Budel, DAMON 2015) 64
[22]Andreas Kinneging en Timo Slootweg: Deugdethiek, levensbeschouwing en religie, (Houten, Het Spectrum BV 2015) 15
[25]Hupperts en Poortman 106 en Hall 76
[26]Hupperts en Poortman Boek VI
[28]Plato Politeia, (Stichting Ars Floreat 2003) 427een 535a
[34]Hupperts en Poortman 166 t/m 175
[49]Weggeman, Wijnen en Kor 27
[53]van Dale Lexicografie B.V. (Utrecht 1999)
Deel dit bericht
